No Rules Rules | 不拘一格——网飞自由与责任工作法

这本书是没人推荐，随机捡起来借的，没有抱太大希望，反倒是意外之喜。读完细细想来，书中写出的可能只是硅谷商业帝国的冰山一角，而非其全貌。就在这篇里捋一捋我的看法，当然我的见识浅薄，一家之言，不必当真。

书中两个反复提到的关键词：人才密度和坦诚。如果你以为Netflix就是靠这两把刷子成功的，那可能就被这春秋笔法给蒙蔽了。人才战略的逻辑后面讲。坦诚，极致的坦诚，固然很吸睛，但坦诚本身终归只是个工具，而非最终目的。坦诚可以写书，但光靠坦诚能赚钱吗？

企业的使命终究还是商业上的成功，Netflix宣称其成功建立在创新的基础上，但创意往往是无限的，而资源是有限的，尤其对早期创业企业来说。从书中案例看来，究其本质还是商业决策上的总体成功（以及对失败决策的及时止损）。

创意行业的决策是一项高度依赖人才的工作，而且是非常符合李嘉图定律的。这就意味着，Netflix想要在商业上取得成功就必须建立起人才优势。要招聘人才，要保留人才，要剔除不符合高标准的人才。这些书中写了很多了，外面也有很多评价，正面负面的都有。

这里我特别想提一句的是，很多国人对于美国职场有些一叶障目，要么以为都像《华尔街之狼》一样夜夜笙歌、大起大落，要么以为像美剧里描绘的那样朝九晚五、安逸闲适，甚至可以天天躺平吃失业金。其实那更像欧洲文化，美国企业竞争激烈很多，美国人工作也更拼得多。美国吃过工会的大亏，为保持企业的竞争力，法律给予雇主更多自由。所以美国公司裁起员来，那是手起刀落，爽快得很。无论书中如何矫饰，Netflix这样看着高薪光鲜亮丽，其实竞争压力巨大，就问你「仅仅称职也要走人」这句话，冷血不冷血？内卷不内卷？

话说回来，公司有了一揽子人才，要怎么用这些高级电池发电呢？这里我想提一下书中没有明说的一条暗线：赋能。其实赋能才是联系人才和企业成功之间的桥梁，而那些坦诚啊、透明啊、取消规章制度啊，充其量也只是一些二线工具，为赋能服务的。怎么理解呢？

比如说文首提到的坦诚，书里花了很多笔墨，什么360度反馈啊、5A反馈准则啊……那到底为什么要坦诚？一公司的人精虚与委蛇就不能工作吗？因为坦诚的反馈可以更加迅速地提高人才战斗力，对于人才本才和公司是双赢的。

那又为什么要取消规章制度？是为了给人才腾出时间精力啊！没有了那些繁文缛节，人才们才能集中于自己的主业，更好地为公司发电啊！而且真正优秀的人才是不需要手把手管理的，还可以省出一笔后台管理的费用，何乐而不为呢？

所以Netflix要招的人才必须双商在线，不仅要求智商高、能力出众，而且要有团队精神、成熟负责。这点就和其他互联网企业很不一样，很多企业是可以容忍性格怪异的天才的，但这种人就没法在Netflix的企业文化中生存。

所以这些书中浓墨重彩的自由，其实不是重点，要么是为了给电池更好地充电，要么是为了解放电池的生产力，最终目的还是要电池发电的。这就回到「赋能」这条暗线上：每个员工都优秀到可以独当一面的小CEO水平，又手握第一手信息，因此比起远程指挥的上司们来说是更适合的决策人选。经赋能的一线员工做出的稳、狠、准的决策，才是公司成功的法宝。

很微妙的是，把赋能反过来看，决策的员工也需要独自承担决策失误的责任。当然书中写到Netflix多么公开透明、由上而下地分享错误经验，也不会因为个别的失误来评价员工。但如果多次决策失误，那电池也必然要面临被替换的命运了。

所以人才密度确实是一个非常非常重要的因素，是Netflix所有标新立异制度的基础，尤其是充分赋能的基础。但并非任何企业都需要甚至应当模仿，有些责任根本就不是个人可以承担得起的。就像书中提到的，Netflix的制度只适合追求创新，不追求正确，即使失败也不会造成什么严重后果的行业。否则，还是老老实实地按《清单革命》里的法子严格控制吧。这是两种截然相反的价值取向延伸出来的截然相反的制度建设。

你看，中文标题里的「自由与责任」——责任必定是真正的责任了，自由是不是真正的自由呢？见仁见智了。叫我说，打工人哪来什么真正的自由呢？